部署・部門の役割を遂行する為の総合的な組織力の充実・最適化を図る事は、全ての管理者に求められている最大の課題です。マネジメントの課題を解決するためには、組織業界・業種・規模など社会環境を十分に理解することが大切になってきます。しかし、その課題をより困難にさせる要因として、下記の3つが挙げられます。

責任の重層化
マネジメント経験者の減少
組織内のダイバーシティ化

それぞれの詳細を、これから説明していきます。

責任の重層化
如何なる組織も全体の目標・目的を効率的に達成する為にいくつかの部署・部門に責務・責任が適宜分担されています。｢全体最適」と「部分最適」は常に留意すべき重要課題です。

双方がバランスよく考慮・検証される事によってのみ最良な目標・責任が達成されます。
留意すべき事の一つとして、正しい「責任認識」「情報認識」が挙げられます。　各部門は「前工程」「横工程」「次工程」の良好な連携・最適な情報共有によって初めて　求められる責任が全うされます。
組織内外の人事異動などの変動・変化による「組織の役務認識・情報蓄積/継続性」の維持は、重要事項を正しく理解・認識する事でのみ達成されます。
属人的判断バラツキ防止のためにも基本的な重要事項を明確にする事が望まれています。

マネジメント経験者の減少
一般に管理者は「業務・職務管理者」「組織管理者」「人事管理者」等に分類されますが　ここでは企業組織のいわゆる職場業務管理職としての「管理職経験者の減少」に関して　マネジメントの視点から言及する事にします。
当然ながら、自己管理を基本として「業務管理及び人事管理」を通常の職務としますが、常に問われるのが「管理する側」と「管理される側」両面の意思疎通認知・認識の「人間性・度量」、いわゆる「人間力」と称されている「力量」です。
昨今の極度な短期的「生産性志向・採算性志向」重視により、望ましい経営者・管理者を育てるであろう「人間的素養」を養う機会が少なくなり、望まれる上司が減少している事は残念ですが、早急に軌道修正する事が望まれます。

組織内のダイバーシティ化
ビジネス世界のグローバル化が浸透し、少子化が進む日本の労働力不足は、多くの産業分野で大きな課題になっています。諸外国からの労働力補強はとかく、閉鎖性の強い日本において新たな雇用制度・雇用習慣に多くの変化・変革が求められています。
特に国籍を問わぬ人々との職場内共同活動はいわゆる「ダイバーシティー化」と称される新たな課題をもたらせているのが現状です。風俗・習慣とは別にして職場に 馴染み、勤勉さや職務能力を重要視して良質な労働力補強に寄与してゆくことはマネジメントをする管理職にとっては必須であろうと思われます。

マネジメントする管理職の課題とポイント

課せられた課題・責務を定性的・定量的に把握し 部門内で共有する事が、管理職の基本的なマネジメントです。上位方針・施策との整合性を図りつつ　目標管理・進捗 管理・経過評価などに努める事は成果達成の為の最善策です。
業務内容は人事管理と共に、過去の経験・現状・将来を見越した現実的な計画策定は極めて重要です。TPO、5W1Hなどを絶えず留意し職場仲間と情報の共有し、PDCAサイクルを確実に遂行する事がマネジメントの大切なポイントです。
関連諸部門と共に進捗連携を図り、絶えず「見直し・修正」を繰り返えす事で計画立案の質向上が得られます。　経験の蓄積こそが組織管理の主課題ともいえましょう。管理職のマネジメントに対する課題を4つ紹介していきます。

組織の方向性に対する課題
部下に対する課題
関係者に対する課題
自分に対する課題
上位の課題について、説明していきます。

組織の方向性に対する課題

諸組織には分担すべき責務が課せられているのがほとんどです。全組織の中における自部門の役割・位置付けを正しく理解し、 進捗・進展の状況を評価し合い業務効率改善を競い合う手法は、自己啓発を促すマネジメント対策の一つです。
部門内の創意工夫によっては連携部門や上位部門への提言・提案の機会が生まれ、組織内外の意欲向上・活性化に大きく寄与します。
縦割り組織は諸機能を低下させる弊害要因以外の何ものでもありません。組織間の連携向上・IT利活用 を含めた情報共有化の推進・オープンドアポリシーは如何なる組織体制においても推奨される施策と云えましょう。

部下に対する課題
ピープルマネージメントは、管理職にとって部下との良好な関係を維持するために非常に重要です。管理職にとって部下は、業務遂行に対して重要な戦力になります。
如何に部下を効率的に活用するか、同時に有力な戦力である部下を如何に指導・育成するかに関しては、ひとえに管理職の手腕 ・力量に大きく依存します。
部門の規模・職種に依らず、部下全員に職務・責任課題情報を如何に正しく共有させられるかは、有効で基本的な対策の一つです。部下個々人の知識・力量・意欲等に相応して、仕事の分担指定を決める事は管理職の重要な職務です。
管理職は絶えず部下の分担職務の進捗状態を正しく把握し、適切なアドバイス・指導等を通して意欲向上を鼓舞し、場合によっては分担見直しをも含めて部門全体の成果達成の最適化を図る事が求められます。
昨今の「働き方改革」プロジェクトは、言い換えると「働かせ方改革」であるとも考えられます。

関係者に対する課題
自部門の置かれた位置付けを正しく理解する事は、職務遂行にあって大変重要な要素です。上位組織の施策・方針を理解した上で、横並び連携部署との協働によって、業務遂行効率は大きく向上させることが出来ます。
特に次工程である系列 部門、 又はお客様等の実情を詳しく理解・把握する事によって得られる諸情報は、自部門の職務遂行上の重要な改善・見直しに際して、極めて有効なヒントになります。
また、大規模企業組織に於いては組織間の密なる連携・一層の適切なる情報共有によって好ましくない「部分最適」に偏ることなく、望ましい「全体最適」を容易に図る事が可能になります。

自分に対する課題
管理職の自己評価能力向上は、如何なる組織体制においても常に求められている課題です。同様に組織全体に於ける自部門自体の相対的価値評価を正しく把握・認識する事も、組織改善を思考する上で重要な契機にもなります。
自己個人、または自部門を客観的に評価する事は極めて困難な事です。
適切な評価法として 「合理性の有無」という視点・視野で自己評価する事が、効果的手法の一つに挙げられます。法律から社是まで、如何なる規則・方針も「合理的な思考」を根拠として創られています。
偏りのない客観的視野で万人が納得できる評価指標として法的判断基準にも明記されています。自己の判断・発言は外部に伝える前には必ず「合理性の有無」判断を行う事を習慣づける事が極めて肝要です。
結果として相手・仲間の発言が「合理的か否か」を冷静に聞き分けられるからです。